家电是中国改革大潮中第一个市场完全开放、充分竞争、产业集中度最高的行业，在多年的血腥搏杀后，董明珠带着格力从中外空调企业的混战中杀出一条血路，成就了空调江湖的霸主地位。2012年格力电器营业收入1001亿元，成为中国家电行业首家依靠单一产品跨过千亿门槛的企业。
　　“中国家电企业没有一家真正实现1000亿营业收入的。我今天坐在这里就这样说，只有格力电器做到了。”说这话时，她的手指不由自主地把桌子敲得“咚咚”响，毫不掩饰格力作为行业领跑者的豪情。“因为他们对外宣布的1000亿营业收入都是集团的，你看他敢讲上市的电器公司有1000亿年收入的吗?没有!”
　　今年7月，在2013年《财富》中国企业500强排行榜中，格力电器排在第41位，比上一年劲升10位，也是家电行业第一位。实际上，国家统计局公布的数据显示，2012年中国家电零售额比上年增幅放缓6个百分点，创下近10年最低增速。但格力电器逆势增长，以19.84%的增速独占鳌头。利润的增长更为瞩目。2012年格力电器净利润73.80亿元，比上年增长高达40.92%。
　　格力持续快速的增长动力、长期独霸空调江湖的秘笈在哪里?
在格力，董明珠是企业的灵魂，格力的营销、研发、管理都被打上了董明珠的烙印。要解开格力18年领跑的传奇奥秘，不妨更多从董明珠对格力的战略思考、管理思维、经营策略以及董明珠的个性上去解读。

　　多年来，格力电器新技术的研发投入巨资，几乎不计成本，实行特殊的研发费用支持制度，规定上不封顶。而不像大多数企业包括跨国公司的做法，他们的研发费用规定占销售收入的一定比例，比如2%、3%。
　　格力进入董明珠时代后，技术创新的扶持力度更是史无前例。董明珠向记者表示：“我对研发经费从来没有封顶，只要需要我就投。”
　　并且，董明珠对格力研发、创新要求更严厉。“我们以前研发人员没有压力。我上来以后，(发现他们)这个问题那个问题都搞不定，没有质的突破。我问他们‘有多大的难处?你告诉我。’他说了一堆理由，我说‘这些理由不成立，你必须给我搞定，没有什么好商量的。因为你搞研发，就是干这个事的，再难你也必须做到。’”
　　董明珠在格力技术人员面前夸过自己，“我们最新一代全能王出来了，是我们技术人员的功劳，但是你们不要忘了，还有我逼你们(研发)的功劳。”
　　多元化是绝大多数家电企业致胜的法宝，国际家电巨头松下、LG、中国家电企业海尔、海信等无不走的是多元化路线。
　　然而，格力走的却是专业化路线。对此，董明珠有着自己独到的理解和精准的把握。从格力引进的晶弘冰箱上，可以清晰地看到董明珠对专业化与多元化在品牌形象、战略定位及利益上的种种考量权衡。
　　晶弘冰箱不是格力电器旗下的冰箱品牌，格力只负责提供晶弘冰箱的压缩机和模具。很多人认为，格力完全可以从空调延伸到冰箱，实现制冷产品的多元化。董明珠却不认同，“格力不做冰箱，因为我坚持我的专业化形象。”
　　的确，格力可以轻而易举成就一个冰箱品牌，甚至打破现有的冰箱市场格局。它拥有雄厚的资金，从1997年至今没有向银行贷过款;它掌握最先进的制冷技术，转战冰箱易如反掌;它多年苦心经营起来的独立专卖店渠道，在格力千亿销售收入中的功劳居高至伟。但董明珠出人意料地全部放弃了，推掉眼看到手的一块大蛋糕。而是小心翼翼地选择做一个冰箱里面消费者看不见的核心部件压缩机供应商。
　　董明珠自然清楚格力做冰箱的优势，但她有她的逻辑，她要在战略层面拿捏格力的得失。如果进军冰箱业，格力主打品牌之外就出现了另一个完全不同于空调的强势产品，消费者对格力空调的专一性定位便被打破了，有可能会分散消费者对其品牌的关注度。而她为晶弘冰箱提供压缩机和模具，并不改变格力空调大王的品牌形象。
董明珠并不避讳谈格力的成功经验：“总结格力电器经验，第一是坚持专业化方向的原则，坚持长远发展的战略定位，不能急功近利。第二是深入研究新技术产品，不断用研发的新技术来替代先前产品，通过扩大新技术产品的产能规模来降低成本。”
　　世界金融危机爆发后，作为世界工厂的中国家电业感受到了寒意，外部市场的需求下滑，中国家电企业纷纷裁员降低成本，或者将工厂转移到越南等制造成本更低的国家以抵抗危机。但格力却是家电业第一家宣布不裁员的企业，董明珠也不认可为降低劳动力成本而转移工厂的做法。
　　在国家出台4万亿刺激政策应对危机、扩大投资内需后，国内经济环境出现新的变化，不少家电企业寻找到了利润更高、收益更快的发展空间，有的入股金融产业，有的做股权投资，有的圈地开发房地产。但格力依然不为外部环境变化所动，不为其它行业的利益诱惑，而是更加坚持自己原来的战略定位。
　　“我们一直强调走专业化之路，走核心技术突破之路。”董明珠对记者说，“大家经常讲(家电)这个行业不行了，竞争激烈不赚钱了。我从来不这么看。行业没有不行的，只有企业不行。企业在这个行业里，一定要不断地创造出新的技术、新的品质来。